Libro Quinta Disciplina

La Quinta Disciplina de Peter Senge - Primer parte Capítulo 1 Dadme una palanca y moveré el mundo. Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: Dominio Personal: Modelos Mentales Visión compartida Aprendizaje en equipo Pensamiento Sistémico Capítulo 2 Su organización tiene problemas de aprendizaje Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de 1 persona. La organización como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no detectan las razones de su futura desaparición Yo soy mi puesto El enemigo externo. La ilusión de hacerse cargo La fijación en los hechos La parábola de la rana hervida La ilusión de que se aprende con la experiencia El mito del equipo administrativo Capítulo 3 Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones. Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza La estructura influye sobre la conducta Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales. La estructura de los sistemas humanos es sutil La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como población, recursos naturales y la producción alimentaría en un país en desarrollo..., El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora como afectan a los demás. Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler que producían más autos de los que podían vender aumentando el inventario de los concesionarios..., las compañías terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros años. Esto es lo que se conoce como teoría del acelerador. Capítulo 4 Las leyes de la quinta disciplina 1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer” 2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema 3. La conducta mejora antes de empeorar 4. El camino fácil lleva al mismo lugar 5. La cura puede ser peor que la enfermedad 6. Lo más rápido es lo más lento 7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. 8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños 11. No hay culpa Capítulo 5 Un cambio de enfoque. Ver el mundo de nuevo . Círculos de causalidad La primera limitación que tenemos de pensar sistémicamente es que vemos la realidad como líneas rectas cuando en realidad son círculos. Una de las razones de esta fragmentación es el lenguaje, el cual modela la percepción. Lo que vemos depende de como estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales con su estructura sujeto-verbo-objeto favorecen la perspectiva lineal. Pero si queremos ver interrelaciones sistémicas necesitamos un lenguaje constituido por círculos. pero en realidad cuando llenamos un vaso con agua estamos en un proceso de regulación de agua donde participan distintas variables que se organizan en un círculo de relaciones causa-efecto que llamamos proceso de realimentación que podríamos graficar de la siguiente forma: Procesos de realimentación Realimentación reforzadora Realimentación compensadora Demoras

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos Capítulo 7 :El principio de la palanca Algunos términos desde la perspectiva sistémica: · subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente · calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad) · inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales. Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. El ejemplo de People Express En el siguiente gráfico se muestra la estructura de crecimiento y subinversión de P.E. Capítulo 9 Dominio Personal El espíritu de la organización inteligente Dominio y destreza Resistencia · es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. · es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. · es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. · puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: La disciplina del dominio personal Visión personal Sostener la tensión creativa Conflicto estructural: el poder de la impotencia Integración de razón e intuición Capítulo 10 Modelos Mentales ¿ Porqué fracasan las mejores ideas ? Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

Capítulo 11 Visión Compartida

Un interés común

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.


Cómo construir una visión compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (ej.: el holograma)

Capítulo 12 Aprendizaje en Equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

Diálogo y discusión
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas